Pour beaucoup, la question est pertinente : « Vivre pour travailler, ou travailler pour vivre ? Cependant, la réponse à cette question est influencée par la culture du pays dans lequel nous avons grandi. De plus, elle s’inscrit dans le domaine de la masculinité et de la féminité dont la compréhension diffère tellement d’une culture à l’autre. Comme beaucoup d’autres paramètres de la culture nationale, « la masculinité et la féminité » doivent être prises en compte dans les affaires interculturelles.
Le sociologue néerlandais Hofstede définit le paramètre de la culture nationale « masculinité » comme le degré de domination dans la société de valeurs telles que le succès et la persévérance dans la poursuite d'objectifs. Au pôle opposé de cette caractéristique se trouve la « féminité » en tant que domination de valeurs telles que les relations entre les personnes et le souci des autres. Ces paramètres de la société – « masculinité » et « féminité » – ne doivent pas être confondus avec la domination sociale des hommes ou des femmes. Même si Hofstede affirme qu’il existe une certaine sorte de relation, celle-ci n’est pas linéaire.
Paramètres de « masculinité » et de « féminité » dans les pays du monde
Regardons les résultats de la « mesure » de ce paramètre en 2010 pour différents pays, à commencer par la Russie. Son indicateur de 36 points parle d'une « culture féminine » selon la définition de Hofstede : le succès est important pour les Russes, mais ce n'est pas une fin en soi ; de la vie. Selon Hofstede, la « culture la plus masculine » est la culture japonaise. Un indicateur de 95 points, soit près de 100, parle d'affirmation de soi, de fixation sur l'atteinte des objectifs et de la prédominance de la compétition sur les relations interpersonnelles. A l'autre bout de la falaise se trouvent les Suédois avec 5 points. On ne peut pas accuser IKEA de ne pas vouloir gagner d'argent, mais on ne peut pas non plus l'accuser d'inciter à la concurrence entre les salariés ou à une guerre pour le profit à tout prix.
Application des données dans le commerce international
Ainsi, nous sommes déjà entrés dans le domaine du commerce international. Ce qui est important ici, ce ne sont pas les indicateurs paramètres de chaque pays, mais le delta, la distance culturelle entre eux. Par exemple, le « voisin » de la Russie dans ce paramètre est l’Espagne (42 contre 36). Cela signifie que dans un projet commun, vous pouvez vous attendre au même niveau de concentration et d’engagement envers la réussite de votre entreprise. Pourtant, les Italiens (70) ou les Français (86) peuvent irriter leurs collègues russes par leur « obsession » du succès rapide et grandiose. Il est intéressant de noter que c'est précisément sur ce paramètre culturel que les pays baltes diffèrent considérablement les uns des autres : le plus « féminin » d'entre eux est la Lettonie (9), le plus « masculin » est l'Estonie (30) et la Lituanie est dans le groupe des pays baltes. juste milieu (19). Mais ces trois indicateurs sont inférieurs aux indicateurs russes (36).
conclusions
De la mise en évidence des paramètres « masculinité » et « féminité », on peut tirer les conclusions suivantes : Premièrement, il est logique, dès le début des projets internationaux, de se mettre d'accord sur des objectifs communs, ainsi que sur leur « plasticité » : ce que les deux partenaires entendent faire. que faire si les choses ne se passent pas bien, si les conditions-cadres changent, si la politique d'une des entreprises change ? Comment alors les objectifs sont-ils « extensibles » dans le temps et dans le degré de leur mise en œuvre ? Deuxièmement, je recommande à mes clients de commencer tout projet, même une série de négociations, par une réunion de lancement, appelée Kick-Off, car les questions ci-dessus sont difficiles à poser directement lors des négociations programmées.
Je vais consacrer un de mes prochains articles au thème de ce type de négociation. Un élément obligatoire d'une telle réunion devrait être la possibilité d'une communication informelle. Tout comme les dauphins « bavardent » d'abord longuement avant de se lancer dans une baignade commune, les futurs partenaires doivent apprendre à se connaître et « bavarder » entre eux sur des sujets abstraits. Et en même temps, soyez sur la même longueur d'onde dans le domaine des objectifs stratégiques, trouvez un dénominateur commun dans la question de la flexibilité des sous-objectifs, des tactiques, de la flexibilité du plan. Les femmes sont particulièrement douées pour cela, revenant aux caractéristiques de la culture masculine et féminine. alors n’oubliez pas de les inclure dans l’équipe internationale du projet – dès le début !
Konstantin Eliasovich Oxinoïde Candidat en sciences philosophiques, professeur du Département de gestion du personnel Université d'État gestion (GUU)
© Elitarium - Centre d'enseignement à distance
Les différents pays diffèrent considérablement par leur niveau de développement économique, leur structure politique, leur culture, leur expérience historique, leurs conditions naturelles et climatiques, etc. Comment ces faits affectent-ils les caractéristiques culturelles des organisations et le comportement des personnes ? La célèbre typologie des cultures organisationnelles de Geert Hofstede permet d'évaluer différentes cultures nationales selon des paramètres tels que l'individualisme et le collectivisme, la distance de pouvoir, la masculinité et la féminité, la perception de l'incertitude, etc.
De nombreuses organisations commerciales opèrent dans différents pays monde, très différents les uns des autres en termes de développement économique, de structure politique, de culture, d'expérience historique, de conditions naturelles et climatiques, etc. Cela stimule la recherche d'une réponse à la question de savoir comment ces faits se reflètent dans les caractéristiques des cultures des organisations et, par conséquent, dans le comportement des personnes.
Les recherches menées par des chercheurs en gestion visant à développer des critères typologiques et à créer des typologies de cultures organisationnelles permettent de répondre à cette question.
Il existe aujourd'hui un certain nombre de typologies culturelles créées par des chercheurs culture organisationnelle. Les plus célèbres d'entre elles sont les typologies de G. Hofstede, T. Deal et A. Kennedy, R. Blake et J. Mouton, S. Handy, K. Cameron et R. Quinn. La prise en compte de leurs traits les plus caractéristiques permet de comprendre le mécanisme de la relation entre le comportement organisationnel et la culture. Nous examinerons ici l'une des typologies les plus populaires et les plus complètes rédigées par le sociologue néerlandais. Geert Hofstede.
La typologie des cultures organisationnelles de Hofstede a été élaborée au début des années 1980 sur la base des résultats d'une étude à grande échelle des divisions de la célèbre société transnationale IBM situées sur différents continents et dans différents pays (116 000 employés ont été interrogés dans 40 pays). Cette typologie peut être considérée comme la plus célèbre et la plus populaire, ce qui s'explique par l'ensemble réussi de paramètres universels adaptés à l'analyse des cultures des organisations, quel que soit le pays dans lequel elles se trouvent ou dans quel contexte culturel plus large elles opèrent.
Les résultats des recherches de G. Hofstede sont très pertinents pour les managers russes à la lumière des problèmes du marché du travail national. Elle se caractérise par un afflux croissant de main-d’œuvre peu qualifiée en provenance de l’étranger, une augmentation du nombre d’entreprises étrangères, une rotation élevée du personnel et une faible motivation au travail. La sortie est également importante entreprises nationales sur marchés internationaux, où ils devront faire face aux difficultés de surmonter les barrières culturelles.
Pour étudier la culture nationale en tant que facteur fondamental du comportement organisationnel, Hofstede a proposé d'utiliser le modèle suivant : choix, représentant des continuums de telles caractéristiques comportementales :
- individualisme collectivisme;
- distance de pouvoir (degré de participation aux décisions qui affectent tout le monde) ;
- acceptation de l'incertitude;
- masculinité - féminité (masculinité - féminité) ;
- horizon temporel pour l'orientation future (court - long).
Paramètre « individualisme - collectivisme » caractérise le degré avec lesquels les citoyens d'un pays donné ou les employés d'une organisation préfèrent agir de manière indépendante plutôt qu'en tant que membres d'un groupe particulier.
Les valeurs extrêmes de cette échelle : absolutisation de ses intérêts personnels et subordination totale aux intérêts d’un groupe ou d’une société. Ainsi, en déterminant la valeur de ce paramètre, il est possible de déterminer l'étroitesse du lien socio-psychologique entre les membres de la société ou les employés de l'organisation. Les indicateurs qui permettent de le faire en construisant des échelles de mesure, des enquêtes sociologiques et des observations appropriées sont présentés dans le tableau. 1.
Tableau 1. Composition et différences des indicateurs selon le paramètre « individualisme - collectivisme »
| Pays avec des scores de collectivisme élevés | Pays avec des scores d'individualisme élevés |
|---|---|
| Priorité à la formation des salariés de la part de l'entreprise (formation, condition physique, etc.) | Priorité à la vie personnelle du salarié (en termes de temps libre passé) |
| Dépendance émotionnelle à l'égard de l'entreprise | Indépendance émotionnelle par rapport à l'entreprise |
| Désir de travailler dans de grandes entreprises | Désir de travailler dans des petites entreprises |
| Les obligations morales prévalent dans les relations avec l’entreprise | Le calcul sobre prévaut dans les relations avec l’entreprise |
| Les étudiants trouvent socialement moins acceptable de poursuivre ses propres objectifs sans se soucier des autres. | Les étudiants trouvent socialement acceptable de poursuivre leurs propres objectifs sans se soucier des autres. |
| Les managers s’efforcent d’obéir et d’ordre | Les managers aspirent au leadership et à la diversité |
| Les managers évaluent leur position en privilégiant la confiance et la stabilité. | Les managers évaluent leur position en mettant leur autonomie au premier plan. |
| Les managers adhèrent aux points de vue traditionnels et désapprouvent les initiatives des employés ou les activités de groupe. | Les managers adhèrent aux vues modernes sur la stimulation de l'initiative des employés ou de l'activité de groupe |
| Les solutions de groupe sont plus attractives que les solutions individuelles | Les solutions individuelles sont plus attractives que les solutions collectives |
| Les étudiants sont guidés dans la vie par les préceptes du devoir | Les étudiants se concentrent sur les joies de la vie |
| Les managers citent le devoir, l’expérience et le prestige comme leurs principaux objectifs dans la vie. | Les managers citent le plaisir, le désir et la sécurité comme leurs principaux objectifs dans la vie. |
| L’initiative individuelle est condamnée par la société : le fatalisme | L’initiative individuelle est encouragée par la société |
| Une plus grande conformité lorsqu’on l’interroge sur l’importance | Moins de conformité lorsqu’on l’interroge sur l’importance |
| Les gens raisonnent en termes d’initiés et d’étrangers : le particularisme | On parle en termes généraux : l’universalisme |
| Les relations sociales sont déterminées par l'appartenance à un groupe ou à un hors-groupe | Les gens ont besoin d'amitiés personnelles |
| Plus une longue période apprentissage (durée avant la promotion) | Période d'apprentissage plus courte (durée avant la promotion) |
| Valeur plus élevée de l'indicateur spécifique des accidents de la route | Valeur inférieure de l'indicateur spécifique des accidents de la route |
| Prédominance des façons traditionnelles de passer le temps | La prédominance des façons modernes de passer le temps |
Au cours de ses recherches, Hofstede a étudié la relation entre le niveau de bien-être d'un pays (l'indicateur est la taille du produit national brut par habitant) et sa position sur l'échelle de l'individualisme (collectivisme). Selon les données qu'il a obtenues, les pays riches (les États-Unis et les pays d'Europe occidentale) avaient un indice d'individualisme élevé (le rapport des valeurs des indicateurs d'individualisme (collectivisme). Pays avec de faibles indicateurs de bien-être (Colombie, Pakistan, Taiwan, Russie, etc.) présentaient des indicateurs élevés de collectivisme.
La distance du pouvoir- le degré d'inégalité reconnu ou acceptable entre les personnes en termes d'influence sur les décisions prises. En termes simples, il s'agit de la disponibilité réelle de la direction pour les subordonnés.
Le degré d'inégalité a été mesuré sur l'échelle de « distance de pouvoir » sur une échelle de 100 points par des experts à l'aide des indicateurs de distance présentés dans le tableau. 2.
Tableau 2. Composition et différences des indicateurs selon le paramètre « distance de puissance »
| Pays avec une distance électrique plus petite | Pays avec une plus grande distance électrique |
|---|---|
| Les parents accordent moins d'importance à l'obéissance des enfants | Les parents accordent une plus grande importance à l'obéissance des enfants |
| Les étudiants accordent une grande importance à l'indépendance | Les étudiants accordent une grande importance au confort |
| L'approche autoritaire des étudiants est une conséquence de leurs caractéristiques personnelles | Les étudiants considèrent l’approche autoritaire comme une norme sociale |
| Les managers ont tendance à consulter leurs subordonnés lorsqu'ils prennent des décisions | Les managers prennent des décisions de manière autocratique et paternaliste |
| La supervision et le contrôle constants sont évalués négativement par les subordonnés | Une supervision et un contrôle constants sont évalués positivement par les subordonnés |
| Forte éthique de travail : ils ne croient pas qu'une personne ne puisse pas aimer travailler | Faible éthique de travail : plus susceptible de croire que de ne pas croire qu'une personne n'aime pas travailler |
| Les managers préfèrent un patron directement impliqué dans les affaires | Les managers préfèrent un patron directif et motivant |
| Les préférences des subordonnés concernant le style de prise de décision du manager sont clairement orientées vers un type consultatif et de compromis | Les préférences des subordonnés concernant le style de prise de décision du manager sont polarisées entre le style autoritaire-paternaliste et la règle de subordination de la minorité à la majorité. |
| Les managers préfèrent se considérer comme des personnes pratiques et systématiques et reconnaissent le besoin de soutien | Les managers préfèrent se considérer comme des personnes généreuses qui assument la responsabilité de prendre des décisions. |
| Les salariés ont moins peur d’exprimer leur désaccord avec leurs patrons | Les employés ont peur d'exprimer leur désaccord avec leurs patrons |
| Les employés se montrent plus disposés à coopérer | Les travailleurs sont moins disposés à coopérer |
| On pense que les managers raisonnent davantage | Les managers seraient moins raisonnants |
| Chez les étudiants, les mots « pouvoir » et « richesse » suscitent souvent une réaction positive | Chez les étudiants, les mots « pouvoir » et « richesse » suscitent souvent une réaction négative |
| Sentiments mitigés sur la participation des subordonnés à la gestion | Soutien idéologique à la participation des subordonnés au processus de gestion |
| Sentiment mitigé parmi les managers quant à la possibilité de partager les responsabilités de leadership et l'initiative | Soutien idéologique des managers à la possibilité d'une large répartition des fonctions et des initiatives de leadership |
| Une consultation informelle avec les salariés est possible sans leur participation formelle au processus | La participation formelle des salariés au processus est possible sans consultation informelle avec eux |
| Les travailleurs très instruits sont moins susceptibles d'adhérer à des valeurs autoritaires que les travailleurs peu instruits | Le niveau d'éducation n'affecte pas l'adhésion de la majorité aux valeurs autoritaires |
Les sociétés et organisations sont gérées de manière aussi autocratique que le permettent leurs membres. La distance hiérarchique est très élevée dans des pays comme les Philippines et le Venezuela. en Inde, et assez importante en France, en Belgique et dans la Fédération de Russie. Au Danemark, en Israël et en Autriche, ce chiffre est faible. On peut voir que Il n'y a pas de corrélation entre la distance de pouvoir et les notes d'individualisme: Le collectivisme d'un pays indique toujours une distance de pouvoir élevée, mais l'individualisme ne signifie pas toujours une distance de pouvoir faible. Tous les autres pays occidentaux riches se caractérisent par une faible distance hiérarchique et un fort individualisme. Et vice versa : tous les pays pauvres se caractérisent par le collectivisme et une grande distance de pouvoir.
Perception de l'incertitude. Le désir d'éviter l'incertitude - la mesure dans laquelle les gens préfèrent agir de manière indépendante pour prendre soin d'eux-mêmes et de leurs proches. Il s'agit de sur l'incertitude de l'avenir de toutes les manières significatives Vie courante aspects, et pas tant lointains que le lendemain le plus proche (jours, semaines, mois). Dans les pays avec culture différente les gens ont tendance à percevoir l’incertitude à leur manière : dans les cas polaires, soit comme un phénomène totalement indésirable, soit de manière presque neutre, comme l’instabilité météorologique.
Les habitants des sociétés où l’incertitude est considérée comme un état naturel de l’environnement social prennent chaque nouveau jour comme il vient. Ils prennent des risques relativement facilement et ne sont pas enclins à travailler trop dur.
Les sociétés ayant une attitude opposée à l'égard de l'incertitude la perçoivent comme une circonstance inconditionnellement négative, essayant de contrôler l'avenir. Des études montrent que les sociétés ayant une forte aversion pour l’incertitude et une grande distance hiérarchique incluent tous les pays d’Amérique latine et de la Méditerranée (les pays de l’ex-Yougoslavie, la Grèce et la Turquie), ainsi que le Japon et Corée du Sud. Comme vous pouvez le constater, en lisant attentivement le tableau 3, valeurs, communication et attitudes au travail, un certain nombre d'autres facteurs socio-psychologiques et culturels importants (24 au total) dans le comportement de la population active dans son ensemble et des dirigeants des pays acceptant l'incertitude et les pays rejetant l’incertitude varient considérablement.
Tableau 3. Composition et différences des indicateurs selon le paramètre « attitude face à l'incertitude »
| Des pays qui acceptent l’incertitude | Des pays qui rejettent l’incertitude |
|---|---|
| Niveau réduit d’anxiété du public | Niveau augmenté préoccupations du public |
| Une plus grande volonté de vivre pour aujourd’hui | Grande inquiétude pour l'avenir |
| Moins de stress lié au travail | Niveaux élevés de stress lié au travail |
| Moins de résistance émotionnelle au changement | Une plus grande résistance émotionnelle au changement |
| La loyauté envers un employeur n'est pas considérée comme une vertu | La loyauté envers l'employeur est considérée comme une vertu |
| Les petites organisations sont préférées en tant qu'employeurs | Les grandes organisations sont préférées en tant qu'employeurs |
| Un fossé générationnel réduit | En règle générale, les personnes âgées occupent des postes élevés : gérontocratie |
| Les managers sont sélectionnés sur des critères autres que l'âge | Les managers sont sélectionnés sur des critères d'ancienneté |
| Une motivation plus forte pour réussir | Motivation moins forte pour réussir |
| Espoir de réussite | Peur de la défaite |
| Un plus grand appétit pour le risque | Moins d’appétit pour le risque |
| Accent accru sur la réussite individuelle | Moins d’accent mis sur la réussite individuelle |
| Préférence pour une carrière de manager plutôt qu'une carrière de spécialiste | Le manager doit être un expert dans le domaine qu'il gère |
| Les structures hiérarchiques d'une organisation peuvent être négligées pour des raisons pragmatiques | Les structures hiérarchiques de l'organisation doivent être respectées |
| Des directives plus larges sont préférées | La préférence est donnée aux exigences et instructions détaillées |
| Possibilité de violation règles établies pour des raisons pragmatiques | Impossibilité d'enfreindre les règles |
| Les conflits dans une organisation sont normaux. | Les conflits dans une organisation ne sont pas souhaitables |
| La concurrence entre les salariés doit être équitable | La concurrence entre salariés n'est pas approuvée au niveau de la conscience personnelle |
| Une plus grande sympathie est accordée aux solutions individuelles et autoritaires | Exigence idéologique de consensus et de leadership consultatif |
| Une délégation complète de pouvoir aux subordonnés est possible | L'initiative des subordonnés doit être contrôlée |
| Haute tolérance à l'incertitude dans les perceptions des autres | Faible tolérance à l'incertitude dans les perceptions des autres |
| Forte volonté de parvenir à un compromis avec les opposants | Faible volonté de faire des compromis avec les opposants |
| Les étrangers sont autorisés en tant que managers | Attitude suspecte envers les étrangers en tant que managers |
| Un grand nombre de personnes sont prêtes à vivre à l'étranger | Seuls quelques-uns sont prêts à vivre à l’étranger |
| Plus grande tolérance à l'ambiguïté dans l'évaluation de son propre travail (faible niveau de satisfaction) | Faible tolérance à l’ambiguïté dans l’évaluation de son propre travail (niveau élevé de satisfaction) |
| Optimisme quant à la capacité de contrôler la prise de décision des politiciens | Pessimisme quant à la capacité de contrôler la prise de décision des politiciens |
| L'optimisme des salariés quant aux motivations de l'entreprise | Pessimisme des salariés quant aux motivations des activités de l'entreprise |
| Optimisme concernant l'initiative, l'ambition et les capacités de leadership du personnel | Pessimisme quant aux ambitions du personnel et aux capacités de leadership |
Comparaison sur l'échelle « masculinité – féminité ». G. Hofstede a qualifié de masculines les sociétés avec une division traditionnelle stricte et une consolidation des rôles sociaux et des fonctions de travail entre hommes et femmes, et les sociétés avec une faible division des rôles de féminines. Selon ses recherches, le pays le plus masculin est le Japon, suivi par les pays germanophones que sont l'Allemagne, l'Autriche et la Suisse. Parmi les pays présentant les signes les plus prononcés de culture féminine figurent les pays de l'Europe continentale du Nord - le Danemark, la Suède, la Norvège, les Pays-Bas et la Finlande. Une position intermédiaire est occupée par l'Argentine, le Chili, le Pérou, le Paraguay, le Brésil, les pays de l'ex-Yougoslavie, le Portugal, la Grèce, l'Espagne, l'Italie, la France, ainsi que Fédération Russe. Dans les sociétés de ces pays, la répartition des rôles entre les parties masculines et féminines de la population est de moins en moins régulée par les traditions caractéristiques du XIXe siècle. et des époques antérieures. De nombreux rôles sont joués à la fois par des hommes et des femmes.
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Par exemple, pour diagnostiquer, mesurer et modifier la culture d’entreprise, les chercheurs étrangers Kim Cameron et Robert Queen ont présenté une classification des types de cultures organisationnelles basée sur un cadre de valeurs concurrentes.
La construction du cadre s'appuie sur l'étude d'indicateurs clés d'organisations efficaces. Les questions clés qui ont été posées lors du processus de recherche sur les sociétés étaient les suivantes : quels sont les principaux critères permettant de déterminer si une société est efficace ou non ? Quels sont les facteurs clés qui déterminent l’efficacité organisationnelle ? Lorsque les gens jugent si une organisation est efficace, quels indicateurs ont-ils en tête ? Les auteurs ont initialement présenté une liste comprenant trente-neuf indicateurs qui déterminaient un ensemble plus ou moins complet d'indicateurs de performance organisationnelle possibles. Cette liste a été analysée pour déterminer si certains modèles ou groupes d'indicateurs pouvaient être identifiés. Étant donné que trente-neuf indicateurs sont trop nombreux pour comprendre l'essence du problème ou leur utilisation pratique dans les entreprises, les auteurs de l'ouvrage ont tenté de trouver un moyen plus économique d'identifier les facteurs clés de performance. À cette fin, les auteurs ont analysé statistiquement les indicateurs et. a identifié deux vecteurs de mesure clés, au sein desquels tous les indicateurs ont été répartis en 4 groupes. Le premier vecteur de mesure montre des indicateurs de flexibilité et de discrétion/stabilité du contrôle comme déterminant l'efficacité. Autrement dit, certaines entreprises sont considérées comme efficaces si elles sont sujettes au changement, caractérisées par leur adaptabilité et leur intégrité organique. Par exemple, dans de grandes entreprises comme Microsoft ou Nike, ni la gamme de produits ni la forme organisationnelle ne stagnent trop longtemps. D’autres entreprises sont considérées comme efficaces si elles sont stables, prévisibles et mécaniquement solides ; par exemple, la plupart des universités, des agences gouvernementales et des conglomérats comme Boeing se caractérisent par leur longévité et une grande rigidité dans leur structure et leurs résultats.
Le vecteur de deuxième dimension est placé aux extrémités opposées des mesures de performance organisationnelle mettant l'accent sur l'orientation interne et l'intégration et les mesures de performance mettant l'accent sur l'orientation externe. Autrement dit, certaines entreprises sont considérées comme efficaces si elles présentent des caractéristiques d'harmonie interne. Par exemple, IBM et Hewlett-Packard sont traditionnellement reconnus pour leur respect des dogmes d'entreprise « The IBM Way » ou « The HP Way ». Les jugements sur l'efficacité des autres correspondent à la mesure dans laquelle leurs activités visent la compétition et l'interaction avec l'environnement extérieur. Par exemple, Toyota et Honda sont connues pour leur tendance à « penser globalement mais agir localement », c'est-à-dire qu'elles ont des divisions qui englobent les attributs de leur environnement local plutôt que de suivre une approche prescrite de manière centralisée.
Les vecteurs de mesure sont présentés sous la forme de quatre quadrants, différents ensembles d'indicateurs de performance organisationnelle. La conception est visuellement illustrée à la figure 1.
Graphique 2.1. Cadre de valeurs concurrentes
Une opinion sur la culture d'une organisation se forme sur la base de valeurs clés, qui sont définies dans le cadre des quatre quadrants présentés.
Les valeurs clés, situées de différents côtés des vecteurs, s'annulent. Ainsi, la flexibilité et la discrétion s’opposent à la stabilité et au contrôle. La focalisation externe s’oppose à la focalisation interne.
Bien entendu, les mesures présentées sur la Fig. 1, et les quadrants qu’ils forment semblent être un modèle trop grossier pour expliquer les différences d’orientation ou de valeurs compétitives qui caractérisent le comportement humain. Elles conduisent cependant à la définition de types de culture clairement différents. En d’autres termes, chaque quadrant est une concentration d’hypothèses, de valeurs et d’orientations de base, c’est-à-dire précisément les éléments qui forment la culture d’entreprise.
2.2. Types nationaux de cultures d'entreprise
Vous ne pouvez pas créer des génies et des talents, mais vous pouvez créer une culture, et plus elle est large et démocratique, plus il est facile pour les talents et les génies de se développer.
Heinrich Neuhaus
Le facteur le plus important qui influence les spécificités des cultures d'entreprise est la mentalité de la nation. Actuellement, dans les concepts de base avancés pour la formation du management russe, la mentalité prend des significations différentes.
Dans la théorie de la culture d'entreprise, des approches d'étude de l'aspect national ont émergé (les modèles de Hofstede, Lane et Distefano, Ouchi), dont l'idée principale est l'affirmation selon laquelle la culture d'entreprise doit avant tout répondre les exigences spécifiques que lui imposent les caractéristiques nationales de la mentalité du principal contingent d'employés des organisations .
Toutes les approches de l'étude de l'aspect national de la culture organisationnelle utilisent un ensemble différent de critères qui permettent de montrer les tendances des activités des organisations de divers types d'activité économique et types de culture.
Geert Hofstede mis en œuvre en collaboration avec des partenaires projet de recherche, dont le but était d'étudier les différences de cultures nationales dans le travail des filiales d'une société multinationale (IBM) dans 64 pays. Après cela, une étude a été menée dans 23 pays, à laquelle ont participé des étudiants de vingt-trois pays et les segments de l'élite de la société de 19 pays. Après la recherche, les auteurs ont présenté 5 changements indépendants qui déterminent les différences entre les cultures nationales :
1. « La distance de pouvoir est la mesure dans laquelle les employés les moins influents des organisations et des institutions sociales (par exemple, la famille) pensent que le pouvoir est inégalement réparti. » Montre l'idée d'inégalité (plus ou moins qu'acceptable) d'en bas, plutôt que d'en haut (tableau 1).
Tableau 1
Mesurer la « distance de puissance » selon G. Hofstede
2. « L’individualisme, d’une part, et le collectivisme, d’autre part, sont le degré d’intégration d’une personne dans un groupe. » Du côté de l’« individualisme », on peut voir ces sociétés caractérisées par des liens faibles entre les personnes. Dans de telles communautés, on s'attend à être autonome et à prendre soin de ses propres besoins et de ceux de sa famille. Au pôle opposé du « collectivisme », la situation est inversée : les individus dès leur naissance sont inclus dans des groupes qui prennent pleinement soin d’eux et attendent un engagement en retour.
Le tableau 2 compare les cultures organisationnelles individualistes et collectivistes :
Tableau 2
Dimension « Individualisme/collectivisme » selon G. Hofstede
3. « La masculinité contre son contraire, la féminité (parfois machisme contre féminisme) est une autre question fondamentale de société, car elle concerne la répartition des rôles entre les hommes et les femmes pour déterminer l'éventail des méthodes permettant de résoudre les problèmes. » Si une société est dominée par une tendance à l'affirmation de soi de l'individu, alors elle est dite « masculine », et si les tendances à la bienveillance et à la modestie prédominent, alors la société est dite « féminine ».
Les caractéristiques de la culture « masculine » et « féminine » de l'organisation sont présentées dans le tableau 3.
Tableau 3
Mesurer la « masculinité/féminité » selon G. Hofstede
